интересный материал про риски   у гуру менеджмента Питера Друкера в его книге «Эффективное управление предприятием». Предполагаю, что материал редкий (тираж книги небольшой.), и может быть полезен именно на этапе Старт-апа бизнеса или нового проекта уже существующей компании.

(Для иллюстрации представленной Друкером модели классификации рисков, ниже я привожу условный пример для консалтингового бизнеса, который мне хорошо знаком. Участники сообщества могут предложить свои варианты).

Друкер приводит следующую классификацию возможностей:

1. Добавочная возможность, это когда  фирм может  применить в новом проекте имеющиеся у нее ресурсы. При реализации такого рода возможности  риски  не очень  велики.
2. Дополнительная возможность, когда фирма должна обладать знаниями как минимум в одной области на уровне превосходства над конкурентами.  Но это уже высокие риски запуска  нового проекта.
3. Возможность, обеспечивающая прорыв, если он будет успешным, то в результате, по мнению Друкера, создается не новый продукт, а фактически новая отрасль (пример – с Xerox). При попытках реализации такой возможности риски будут  огромны.

(ПРИМ.: Применяемый здесь термин возможность, по моему мнению,  не совсем удачен).

Для самих рисков Друкер вводит следующую классификацию:

1. Риск самого бизнеса (присущий конкретному виду деятельности вашей фирмы)
2. Риск, что можно себе позволить (в случае провала последствия ощутимы, но приемлемы)
3. Риск, что нельзя себе позволить (в случае неудачи проекта  фирма может оказаться даже  банкротом)
4. Риск, что нельзя себе не позволить (упустить такой шанс нельзя – риск огромен, но выгоды в случае успеха сторицей оправдывают этот риск)

Вот пример для консультационной фирмы в условиях нынешнего кризиса (повторюсь, что пример условный,  все совпадения считать случайными):

Ситуация «1+А»

Консультационная фирма решила вывести на рынок семинары для группы разных компаний. Такого продукта у нее раньше не было, она  работала только индивидуально с каждой отдельной фирмой-клиентом.

Риски выведения такого продукта конечно же есть (продукт может оказаться нерентабельным в силу снижения  спроса на семинары в кризис, а временные затраты на подготовку и продвижения семинаров достаточно приличны), но это «нормальные» риски консультационного бизнеса при расширении ассортимента его продуктов.

Ситуация «2+В»

Консалт-фирма решила предложить консультационные услуги через интернет, например, в области управления персоналом. Консультационные услуги по управлению персоналом фирма уже оказывала, но сервис интернет ей пока мало знаком.

Условия кризиса, когда спрос на консультационные услуги «вживую» упал, могут служить оправданием повышенного риска выведения такого продукта на рынок.

Ситуация «2+С»

Консультационная фирма имеет опыт оказания услуг в области управления персоналом. И она может принять решение о диверсификации бизнеса: открытия направления «Услуги кадрового агентства».

Однако риски могут оказаться неприемлемые на этапе роста бизнеса – развитие услуг кадрового агентства, требующее больших материальных и иных ресурсов,  может окончательно подорвать, особенно в условиях кризиса,  и без того сложное финансовое состояние компании.

ПРИМ. Однако риски можно значительно снизить, если консалт-компания найдет себе подходящего партнера, для которого это будет ситуация «2+В», а сотрудничество с консультантами значительно  снизит риски такого партнера.

Ситуация «3+D»

Фирма получает от солидной компании предложение оказать услуги управляющей компании по управлению проектом по обучению иностранному языку взрослых по весьма перспективной методике.

Если после оценки ситуации прогноз заказчика подтвердится (анализ рынка показывает, что  новую методику обучения иностранным языкам взрослых может ожидать  экспоненциальный спрос по всей стране),  консультационная фирма не может не рискнуть. Риски очень высоки, но имея до получения такого предложения небольшой  опыт оказания «услуг управляющей компании» для клиентов из нескольких областей, она НЕ МОЖЕТ НЕ ПРИНЯТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ.